La operación de Omnicom Production en Colombia supera hoy las 300 personas y se acerca a las 400, según cuenta López, quien asumió como CEO de la compañía en abril de 2024, tras dirigir Publicis Production como CEO global. El crecimiento llevó a la compañía a ocupar oficinas en un segundo edificio y vino de la mano de cuentas como Apple, Philips, Levi’s y Bayer, además de roles poco conocidos en el mercado local, como Business Affairs, y de un producto tecnológico desarrollado en el país que saldrá a principios de 2027.

En +CTG 2026, López presentó una conferencia sobre las dicotomías entre marca y escala y entre persona y máquina. En entrevista con P&M habló del cambio de nombre de la operación a OCX (Omnicom Content Experience), de la búsqueda de talento por fuera de la publicidad y de la discusión entre holdings e independientes.

P&M: La última vez que hablamos fue a inicios de este año. Más allá de este espacio, ustedes habían anunciado una meta de contratación y unos objetivos para la agencia. ¿Cómo van?

Sergio López: La operación de Colombia va muy bien. Hemos crecido y mucha gente se ha incorporado. No sé el número concreto, pero a día de hoy somos 300 y pico; estamos muy cerca de los 400. Hemos tomado oficinas en un segundo edificio. Y hemos traído cuentas: tenemos cuentas como Apple y Philips funcionando aquí, cuentas como Levi’s, que fue uno de los nuevos negocios que tuvimos, y Bayer. O sea, hay grandes clientes que están viniendo a Colombia. A nivel de gente está muy bien. Hay roles nuevos que no se conocían bien en el mercado, como Business Affairs: toda la parte de contratación y gestión de derechos y de negociación de talento, que está aquí. Toda la parte de innovación tecnológica va muy bien. Vamos a sacar a principios de año un producto bastante innovador en tecnología, desarrollado aquí en Colombia, que ya está funcionando para algunos clientes.

P&M: Hasta donde entiendo, tu conferencia propone que las marcas, sean cuales sean, necesitan alma para acercarse a las personas, pero también escala para llegar a cualquier canal. En la práctica, cuando una idea se multiplica en cientos de piezas y en muchos canales diferentes, ¿En qué momento del proceso está el riesgo de perder esa alma y cómo lo evita Omnicom Production?

S.L.: Me gustó mucho escribir la conferencia porque me gustaba el entorno de las dicotomías. Hay dos dicotomías ahora muy importantes. En los últimos años hemos hablado de escala. Toda la conversación en marketing ha sido sobre performance marketing, escala, escalabilidad, tecnología y sacar más. Pero más no quiere decir mejor. Hay clientes que han sobreinvertido en la parte de escala, han infrainvertido en la parte de marca y ahora están pagando las consecuencias.

Tienes verticales, industrias como la del automóvil, donde están pasando cosas que hace años eran impensables. Era impensable en Europa que determinados mercados comprasen coches chinos de la noche a la mañana, y tienes marcas muy potentes: 40 marcas chinas han entrado en el mercado europeo con un nivel de aceptación muy grande, porque la industria del automóvil en general no ha invertido dinero en diferenciar su marca, en la parte emocional de la conexión de marca. Y cuando tienes productos poco diferenciados, o segmentos de coches muy parecidos unos a otros, de repente lo único que te queda es el precio. Ahí es donde están ahora.

Entonces, esta conferencia habla de esa dicotomía: obviamente la escala es superimportante, pero también hay que dotar de una parte emocional a la conexión con el consumidor, porque ahora estamos hablando de dos consumidores en uno, que es de lo que habla la conferencia. Por un lado tienes al consumidor humano, pero tenemos datos de que el 51% de las personas que hacen compras de un determinado valor se apoyan en la inteligencia artificial. Tenemos una dicotomía de persona y máquina, con marca y escala, y la pregunta es cómo se combinan esos cuatro factores. De eso va la conferencia hoy.

P&M: Justamente acabas de tocar un punto importante. Se habla mucho de una “pelea” entre performance y branding, pero no debería ser así, porque, como dices, cuando se pierden los atributos de la marca se pierde el propósito, ¿Cómo puede una agencia como Omnicom Production asesorar bien a sus clientes y entender sus necesidades para que eso no suceda?

S.L.: Es algo que pasa, y es un problema que nosotros también vemos todo el tiempo. Esa fue la parte que me gustó de la visión del grupo cuando me llamaron hace dos años y medio: una evolución de la producción, entendida ya no como un tema de ejecución, sino como la pieza encargada de los contenidos que une la parte creativa con la parte de medios. Me pareció una propuesta muy fuerte. Por eso la visión de la empresa, que ves en todas las oficinas a las que vas y que está en nuestra página web, es Craft That Works: creatividad que funciona. Es marca, pero no marca por la marca, sino marca y performance unidos. Y en un momento en el que el funnel ha cambiado, construyes marca en el mismo sitio donde estás haciendo conversión. Uno de los sitios que más está llevando a conversión son las redes sociales: pasas del awareness al purchase en dos segundos en la misma plataforma, así que ya no hay tanta separación.

Adicionalmente, ahora se empieza a ver una generación de directores de marketing que no vienen de marca, sino de performance. La parte de performance es la más nueva, la más técnica y la más complicada. Entenderla para poder ser un partner estratégico de esa generación de clientes, introducir ahí valores de marca y definir cuál es el futuro de esos canales que tienen ese doble valor es, para mí, lo más interesante de lo que estamos construyendo como capability.

Por lo anterior, cambiamos el nombre a OCX: era muy difícil explicar nuestra visión sobre el contenido y la experiencia de contenido con el nombre de producción. Siempre que hablábamos de producción, a la gente se le iba la cabeza a un director y a un fotógrafo. El vertical se sigue llamando producción porque nos ayuda a dividirlo dentro del holding, pero la empresa operativa se llama OCX, Omnicom Content Experience. Eso ha funcionado muy bien, y así les explicamos bien a los clientes lo que hacemos y el rol que tenemos.

P&M: Hablamos al inicio del crecimiento que han tenido y de las metas tan ambiciosas que se habían propuesto, y sin duda todas las verticales de Omnicom son dominantes, incluida Colombia. Eso implica que los talentos tienen que ser específicos, y ustedes en particular mezclan producción, diseño audiovisual, diseño digital, creatividad y planeación. ¿Qué perfiles les ha costado encontrar y cuáles no tanto?

S.L.: Cuesta encontrar perfiles en general. Cuando estás innovando, cuando estás al frente, vas por caminos por donde la gente no ha andado. Entonces, incluso cuando encontramos perfiles muy interesantes, lo que hace interesante a ese perfil es que no hay mucha gente igual, y así es muy difícil escalar. Por eso hemos puesto mucha importancia y mucho tiempo en la formación y en la parte de operaciones. Yo siempre digo que hay que lidiar con la fontanería antes de hacer la poesía.

Lanzamos el programa de mentorship hace dos años y vamos por el tercer ciclo de mentores. Tenemos un proceso documentado y una serie de cosas que hace diez años, cuando tenía otro rol en mi carrera, posiblemente se habrían visto mal, como algo que constreñía la operación, muy rígido. Pero ahora nos ayudan a desarrollar roles y lo que necesitamos, contratando gente de perfiles o backgrounds muy distintos, a veces de sitios que no tienen nada que ver con la publicidad. Por ejemplo, en la parte de data engineering y data analytics hay gente fuera del mundo del marketing que entiende mucho más de data. Y cuando hablas de desarrollo de operaciones, me interesa más la gente que sabe hacer operaciones en industrias muchísimo más complicadas, como la aeronáutica, donde tienen problemas mucho más grandes, y nos ayudan a resolver más, porque nosotros tenemos menos problemas de marketing y más problemas de otras cosas.

Así es como hemos podido desarrollar talento: encontrar lo que llamamos roles excepcionales, o gente muy interesante, empezar a definir cómo vemos ese rol, formar esa vertical y escalar esos equipos.

P&M: Hablas de modelos de negocio capaces de evolucionar sin perder lo que los hace competitivos. Con marcas que todo el tiempo piden más contenidos, más rápido y con presupuestos más ajustados, y con un negocio que ya no funciona tanto con el modelo de agency of record sino por fee o por proyecto, ¿qué cambian en la forma de organizar y cobrar la producción para que el modelo siga siendo rentable?

S.L.: El cambio ha sido muy interesante, porque la agencia creativa solía tener el agency of record y la producción solo iba por proyecto. Ahora la empresa de contenidos, o de producción, como quieras llamarla, es la parte estable. Hay una expresión en inglés para eso: somos el backbone, la columna vertebral. ¿Por qué? Porque el contenido es lo que toca todo. Una marca no puede comunicarse sin contenido. Entonces es muy fácil conectar creatividad con medios a través del contenido, y es muy fácil hacer análisis de performance y de datos desde el contenido, que es donde se generan.

En la mayoría de los pitches que estamos haciendo ahora, o con los clientes que tenemos, hay una gran parte de transformación. Las conversaciones con los clientes ya no son “¿puedes conseguir un director mejor?” o “necesito hacer más banners”, sino “necesito que me ayudes a transformar la manera en la que hago marketing a través del contenido”. Entonces son modelos híbridos de remuneración.

Hay un deseo de la industria, o conversaciones cíclicas, sobre pagar por performance, por valor, en vez de pagar por horas o por entregables. Es algo muy complicado de hacer en publicidad, porque hay muchas decisiones que toman distintas unidades. Para incentivar a alguien por las decisiones correctas es muy difícil crear el entorno donde dices: “Estas son las responsabilidades que he llevado, estas son las decisiones que han llevado a tu performance exclusivamente, y por eso tengo que ser incentivado”, en lugar de decisiones en común. Así es como está cambiando.

Pero sí vemos cada vez más agencias creativas yendo por proyectos, donde el cliente ve a empresas como la nuestra como la parte estable de la comunicación, muy conectada con medios, con marketing y con commerce, y cada vez producimos más contenidos con ideas que vienen de más agencias creativas. Te hablo sobre todo de nuestros clientes globales, multimercado y multiproducto.

Y los ciclos de redefinición de campañas son cada vez más largos. Hace 15 o 20 años, en mi carrera, había clientes que cada año sacaban una nueva campaña o un nuevo posicionamiento. Ahora tienen ciclos muchísimo más largos. Tenemos marcas como L’Oréal, cuyo “porque yo lo valgo” lleva décadas, o Mastercard, con “priceless”, que también lleva décadas. Son empresas que hacen pequeñas redefiniciones del posicionamiento, pero el posicionamiento en sí no cambia.

P&M: Para la última pregunta: aquí se habla de dicotomías, y esta industria vive ahora mismo en dicotomías. Dicotomías en licitaciones, dicotomías en todas partes.

S.L.: Exacto. Es una dicotomía andante.

P&M: Sobre todo en el punto de los holdings frente a los independientes. ¿Hay alguna forma de acercarse para que no sea tanto una pelea?

S.L.: Estoy totalmente de acuerdo. Nunca he entendido en esta profesión la adicción que tenemos al “contra”. En cada ciclo hay estas conversaciones de esto contra esto, lo otro contra lo otro: holding contra indie. Yo creo que hay espacio para las dos. Y creo que estaría muy bien tomar nuestra propia medicina y empezar a hablar de posicionamiento de marca: cuál es el posicionamiento de una indie, cuál es el valor de su producto frente al de un holding y cómo se diferencian.

Esa es la parte de Omnicom que me gusta mucho. Entiendo claramente el posicionamiento de las agencias creativas: TBWA con disruption, McCann con Truth Well Told. Cada una tiene una metodología, una personalidad y una manera distinta de aproximarse. Lo entiendo y me parece una manera inteligente de racionalizar lo que hacemos. Nosotros, como empresa de contenidos, somos Craft that Works: un sitio al que los clientes van a acudir para tener creatividad o ejecución de alta gama que funciona con performance.

Yo creo que en la industria en general tendríamos que hacer lo que les decimos a los proveedores: diferénciate, posiciónate. Y a los clientes, decirles que es bueno tener de todo un poco. Para una marca global, multimercado y multiproducto es muy difícil no trabajar con un holding. Necesita una operación y una articulación a nivel global que es muy difícil hacer con indies, o que la distrae mucho de su negocio: de repente el cliente no se está enfocando en el marketing, sino en gestionar a los partners. Pero las indies tienen momentos muy buenos de espontaneidad y de agilidad que funcionan muy bien cuando las traes en momentos determinados. Entonces, la combinación de las dos funciona y hay espacio para todos.