Las empresas pueden invertir en comunicación, ganar visibilidad y construir mensajes alrededor de sus valores. Sin embargo, la influencia que buscan no depende únicamente de lo que publican, sino también de las decisiones que toman, la experiencia que ofrecen y el comportamiento de las personas que las representan.

Esa es una de las conclusiones que plantea Influence Insights 2026, encuesta de PRGN que recoge las respuestas de 1.871 líderes de mercadeo, comunicaciones y negocios en 48 países. Según los resultados citados, nueve de cada diez líderes consideran que la influencia es muy importante para el éxito de sus organizaciones, aunque solo una minoría siente que la gestiona de forma sobresaliente.

La diferencia plantea un reto para las compañías: definir qué quieren conseguir con sus audiencias y cómo van a evaluar los resultados. Para la compañía, la influencia no consiste en estar presente en todos los canales, sino en construir relaciones con un propósito. En la encuesta, la confianza, la reputación y la autenticidad aparecen entre los principales factores asociados a la capacidad de influir.

«La influencia no se construye estando en todas partes, sino modelando un comportamiento, teniendo claridad de los objetivos y definiendo qué relación quiero tener con mis audiencias», explican desde IDDEA, agencia de comunicaciones. .

La influencia no es solo tarea de comunicaciones

Uno de los puntos que destacaron en entrevista con P&M desde IDDEA es la diferencia entre el panorama global y América Latina en la distribución de la responsabilidad sobre la influencia empresarial. Mientras que, a escala global, esta recae principalmente en la alta dirección, en América Latina se reparte entre las áreas de comunicaciones, experiencia del cliente y, en tercer lugar, el C-level, que agrupa a los cargos ejecutivos de mayor nivel.

El problema no está necesariamente en que participen distintas áreas, sino en la falta de coordinación entre quienes toman las decisiones y quienes las comunican o ejecutan. Una compañía puede definir una promesa desde la dirección, transmitirla a través de sus canales y ofrecer una experiencia que no corresponda con lo que anunció.

Esa falta de coherencia puede afectar la confianza y la reputación. Las audiencias tienen herramientas para comparar lo que una organización dice con lo que hace, por lo que la comunicación pierde credibilidad cuando sus mensajes no encuentran respaldo en las decisiones de la empresa.

La agencia también señala que algunas empresas de América Latina siguen tratando la comunicación interna y la relación con los colaboradores como asuntos secundarios. A su juicio, la cultura organizacional debe participar en la construcción de la influencia desde el comienzo, porque es ahí donde se define si los valores comunicados se reflejan en el comportamiento cotidiano.

Los empleados son otro de los ejes de la entrevista. Según los resultados de PRGN citados, la mayoría de los líderes consultados considera a los colaboradores mensajeros de confianza.

Su papel no se limita a compartir publicaciones corporativas. En las interacciones con clientes, proveedores, autoridades y otras personas, los trabajadores transmiten percepciones sobre la organización a partir de sus experiencias y comportamientos. Por eso, la reputación no se construye únicamente desde los canales oficiales.

Desde IDDEA consideran que las empresas tienen la oportunidad de permitir que sus colaboradores cuenten sus experiencias y compartan lo que hacen, siempre que exista una cultura clara y coherente. De lo contrario, cualquier iniciativa para convertirlos en voceros puede sentirse impuesta.

«Si no hay una cultura clara, compartida y vivida, cualquier esfuerzo por movilizar a los empleados se va a sentir impuesto», afirman desde IDDEA.

Este planteamiento también cambia la manera de entender la comunicación interna. No se trata solamente de distribuir mensajes entre los equipos, sino de crear condiciones para que las personas comprendan los objetivos de la organización y puedan representarlos con sus acciones. La participación de los colaboradores, sin embargo, no elimina la necesidad de gestionar los riesgos ni convierte automáticamente sus canales personales en herramientas más efectivas que los corporativos.

Medir la influencia más allá de la visibilidad

La medición es otro de los desafíos que mencionan desde IDDEA en entrevista. Según la encuesta, la lealtad del cliente y el valor de marca son los dos indicadores que más utilizan las organizaciones consultadas para evaluar la influencia. Sin embargo, el estudio también reconoce que todavía hay espacio para explorar cómo medirla y que no existe una fórmula única.

La elección de los indicadores depende de los objetivos que cada compañía se haya planteado. Antes de definir acciones o canales, la agencia propone responder cuatro preguntas: qué se quiere lograr, para qué, con quién y cómo se va a conseguir. Después, la empresa debe evaluar la respuesta de sus audiencias y determinar si alcanzó los resultados esperados.

La diferencia es importante: tener presencia en medios o redes sociales permite observar la visibilidad de una organización, pero no demuestra por sí solo que haya ganado confianza, fortalecido su reputación o generado lealtad.

En esa línea, la influencia requiere conectar la planeación con la ejecución. Las decisiones de la dirección, las experiencias de los clientes, la cultura interna y los mensajes corporativos deben responder a objetivos compatibles. La comunicación puede ayudar a construir esa relación, pero no reemplaza los comportamientos que la sostienen.

La encuesta de PRGN deja una pregunta para las empresas: si la influencia es importante para su éxito, ¿están gestionándola como una responsabilidad estratégica de toda la organización o todavía la delegan principalmente en sus áreas de comunicación?

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