domingo, junio 23, 2024
Carlos Martinez

En su mayoría, las grandes empresas cuentan con áreas de planeación estratégica concentradas en pensar los retos que enfrentará la empresa en 3, 5, 10… años y pensando cómo será el mundo en 2025, 2030… Este propósito es muy interesante. Si bien es cierto que nadie tiene una bola de cristal y no sabe cómo será el mundo en el futuro, tratar de anticiparse hace que las compañías cuestionen el statu quo de su negocio y piensen fuera de lo tradicional.

Pero el problema llega cuando, en el corto plazo, vemos la amenaza del incumplimiento de la cuota mensual. No me gusta generalizar, pero las compañías vacilan entre lo estratégico y lo táctico y terminan por aplicar la famosa frase de “sin presente no hay un futuro”. Pero si constantemente enfocamos los esfuerzos de los colaboradores en el corto plazo, estamos poniendo en juego el futuro de la empresa y el desarrollo de la gente que trabaja con nosotros. No hay elemento más desmotivante para un colaborador de alto desempeño, que se dedica a pensar en cómo desarrollar la compañía en los próximos años, que recibir la orden “desde arriba” de cortar gastos, porque no se está cumpliendo la utilidad, o que los pocos recursos se invertirán en promociones para garantizar la venta.

áreas de planeación estratégica

Si nos quebramos, no hay futuro. Es cierto. El problema radica en que muchas veces estas decisiones no se toman para prevenir la quiebra, sino para cumplir los objetivos de corto plazo, a fin de que los ejecutivos cobren sus bonos y los accionistas vean valorizadas sus inversiones.

Hasta hace poco, esta era la norma general de las grandes empresas; sin embargo, ha aparecido un fenómeno empresarial muy interesante: las startups que, además de generar modelos de negocio disruptivos, también tienen manejos financieros y de compensación diferentes. Estas empresas no están administrando las compañías con la línea del PyG del mes. No porque no piensen en la venta, sino porque creen en la venta incremental, en esa que construye plataformas de largo plazo.

Sus empleados no ganan bonos por la utilidad del mes, sino una participación de la empresa que se valora por su crecimiento en ventas. Por eso, se apoderan del mejor talento. Las personas con ganas de comerse el mundo están buscando compañías que persigan los mismos intereses, empresas con las que se identifiquen, no solo por causas sociales o altruistas, sino empresas consistentes, que no desinviertan con el susto del primer mes malo, que piensen en el largo plazo y no en el EBITDA del mes.

El llamado que estoy haciendo no es una invitación a disminuir el valor de las compañías ni a perder dinero. Se trata de pensar en el futuro, salirnos del afán del corto plazo y construir compañías para los próximos 20 o 30 años.

“Hablar es muy fácil, ¿pero esto cómo se implementa?”, podrían decir. Sin embargo, la pregunta correcta es ¿por qué está sucediendo esto? Aunque la realidad de cada compañía es diferente, en general, el problema es el mismo: tenemos metas para directivos de corto plazo. El bono se cumple, si se logra el EBITDA del año. En las multinacionales, el valor de la acción está amarrado al cumplimiento del año fiscal y los vendedores ganan, si cumplen el mes.

áreas de planeación estratégica

¿Cómo podríamos cambiar las metas para que los empleados ganen si la compañía cumple en el mediano plazo? ¡Recordemos que las empresas las manejan las personas, que tienen intereses personales!

Metas de corto plazo, empleados de corto plazo, compañías de corto plazo. Es mejor enfocarse en construir objetivos de largo plazo con indicadores claves (Objectives and Key Results, OKR). Tengamos la disciplina como miembros de junta, dueños de negocio y directivos de compañías de ver más allá de la venta y el EBITDA del mes.

Arriesguémonos a salir un poco de los esquemas tradicionales, a pasar del decir al hacer. Todos hablamos de salirnos de la caja, de arriesgarnos; pero cuando llega el primer mes malo, volvemos a lo básico. Estamos en el mejor momento de la historia para hacer negocios. Hay miles de oportunidades. De nosotros depende aprovecharlas.

Carlos A Martínez, director estratégico Trias Marketing

cmartinez@triasmarketing.com

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