sábado, abril 20, 2024
Comunicación

Covid-19 y el papel del Future Thinking

En escenarios como el de la actual pandemia, resulta inevitable no pensar en lo que depara el futuro. El COVID-19 ha tenido un gran impacto en las economías del mundo: ha puesto en apuros a empresarios, exigió el planteamiento de nuevas alternativas y aceleró la digitalización en muchas industrias.

Esta situación bien podría haber pasado por la mente de Carolina Montealegre, encargada de los proyectos de Innovación y Foresight en Disney Paris. Su labor es proyectar la mayor cantidad de escenarios posibles para elaborar estrategias a largo plazo que funcionen cuando existe un alto grado de incertidumbre.

El año pasado, antes de que todo el mundo entrara en alerta por el brote del nuevo coronavirus, Carolina compartió con el equipo de buho ™ sus reflexiones alrededor de la labor que desempeña y el por qué debemos instaurar en las empresas una cultura que permita combatir la incertidumbre de manera transversal.

Pareciera que hubiese vaticinado lo que se avecinaba y la responsabilidad de las organizaciones en asumir un rol relevante dentro de esta coyuntura.

Piensa, Sueña, Cree y Atrévete.

Carolina inició su trabajo en buho™ en el año 2010 de la mano de Juan Fernando Giraldo, co-fundador. La posibilidad de transformar la forma en que las instituciones se relacionan con los ciudadanos enamoró a esta politóloga.

Disney le presentó un reto difícil e interesante: imaginar las ciudades del futuro. Su rol es como el de un desarrollador de la ciudad; esta debe pensarse desde lo que normalmente ejecuta la administración pública hacia el avance de la ciudad en la perpetuidad del tiempo. Desde 1987 hasta 2030 está firmado el convenio entre la alcaldía de París y Disney, tiempo que pronto se cumplirá.

Al ser un proyecto de largo plazo e inversión, la mentalidad abierta es importante. Debemos pensar qué puede pasar, por ejemplo, con la educación. Si hablamos de construir una escuela, hablamos de muros que durarán 20 años. Por eso, nuestra exploración del futuro debe estar muy documentada, sin saber qué va a pasar. Básicamente es reflexionar sobre el largo plazo” Concluye.

Por fortuna, Carolina lo sabe a la perfección. Durante su tiempo en buho ™, ella rompió muchos paradigmas sobre sí misma, pero sobre todo, sobre su propio futuro. Tanto así que se veía como asesora del presidente o en un Ministerio y eso claramente cambió.

“El valor más grande es entender que uno no tiene que saber mucho para hacer; repetí mi tesis dos veces porque creía que no era suficiente”. Fue esa visión sobre su profesión la que transformó su pensamiento alrededor del trabajo y las ciencias políticas. Se podría decir que ese fue su primer acercamiento al Future Thinking.

Ella vio que el cambio social sobre el que siempre había querido trabajar se puede lograr también desde la esfera privada, y en muchas ocasiones, con mayor agilidad que en el sector público. Así, en un periodo de test and fail and try again encontró, como gran enseñanza, que para generar cambio hay que ser constante y con el coraje suficiente para romper en el camino tantos paradigmas como sea posible.

Más que una metodología buho, es la mentalidad: es el chip que no muchas empresas en el mundo enseñan”. Ese coraje fue lo que la lanzó a irse a Estados Unidos. Con la ayuda de Juan Fernando y Carlos Villa, co-fundador y CEO de buho ™, viajó a San Francisco a aprender todo sobre procesos de innovación. Este nuevo conocimiento luego se vió representado en aprendizajes y crecimiento para la organización.

Y fue ahí cuando apareció por segunda vez el Future Thinking, que no es más es la capacidad de poder hacerse las preguntas correctas en el momento adecuado, considerando múltiples variables.

La importancia del Future Thinking

Tomemos por ejemplo la educación. Esta debe tener en cuenta cómo las nuevas generaciones están aprendiendo. Tenemos el caso francés: “los jóvenes creen más en un YouTuber que en un profesor. Eso de entrada cambia la dinámica de pensar en la educación del futuro”.

Podríamos añadir que la posibilidad de una pandemia también transforma la educación del futuro, lo que demuestra que al menos dos variables pueden llevar a un mismo escenario.

El COVID-19 ha obligado a las industrias a repensar el funcionamiento de sus modelos de negocio. El análisis de las opiniones en Colombia evidencia que la creación de energías limpias que impulsen la economía, una vez se supere el brote, son una oportunidad para que los sectores empresariales más criticados muestren su mejor cara. Ante un escenario de incertidumbre, resulta de mucha importancia anticiparse a riesgos difícilmente predecibles.

Las variables nos ayudan precisamente a eso. A anticiparnos. Para entenderlo, debemos ver lo que ocurre cuando una planeación estratégica parte de variables básicas o predicciones relacionadas. Por ejemplo, el sector financiero tiene las variables controladas, pero el futuro no. Los rasgos culturales de determinada población cambian en el tiempo pero no son controlados per se, los determinan las coyunturas; la historia.

Por eso, para Carolina, proyectar el futuro sobre las variables del presente es imposible, porque estas van a transformarse.

Otra forma de planear estratégicamente es a través de la construcción de future feed strategies, es decir, estrategias robustas en el largo plazo para que sobrevivan en diferentes escenarios.

Las Universidades con grandes presupuestos para educación virtual, han logrado llevar con relativo éxito la crisis del COVID-19. Empresas que anticiparon el trabajo remoto como una opción no se detuvieron. No fue el caso de otras industrias que, simplemente no estaban preparadas.

El menor impacto durante la crisis lo han sufrido las empresas que vieron más allá del futuro probable y cuestionaron el futuro posible. Esa posibilidad está más abierta a la incertidumbre.

Según el último informe del Fondo Monetario Internacional, la economía mundial proyecta una brusca contracción del ‘3% en 2020 y un repunte parcial a 5,8% en 2021 si la actividad económica se normaliza. Y aunque estas proyecciones financieras alientan el panorama, hay demasiada incertidumbre.

Para Carolina, si comprendemos la incertidumbre, la podemos transformar en proyectos de innovación.

El rol de la Innovación y el papel de la vigilancia estratégica

Dentro de su trabajo como business strategy en Disney, Carolina tiene la oportunidad de involucrarse en procesos de innovación. En su rol, es claro que siempre se debe empezar con la estrategia y desde la innovación conoce que su trabajo se fundamenta en ayudar a pensar en el panorama más amplio de la organización.

También entiende que ese panorama no es claro porque el futuro no se predice. Lo que sí se sabe con certeza es lo que se debe preguntar; ¿cuáles son los desafíos a largo plazo del negocio? Pero no solo desde el negocio, sino desde la sociedad.

¿Qué pasará con la salud mental en la población de edad avanzada? ¿impactará o no nuestro negocio? No lo sabemos, pero independientemente del escenario, las empresas deben alinear esos impactos con las necesidades del cliente para estructurar estrategias que funcionen en el largo plazo.

Si no fuera ya difícil, el reto más complejo termina siendo el de la posibilidad de cualquier escenario. Al final de cuentas, las empresas se proyectan a corto plazo y su mentalidad y cultura juegan un rol fundamental en esa determinación.

Carolina ha encontrado que las compañías que se preparan y proyectan para el futuro son 33% más rentables que las demás, aunque solo 10% sabe cómo hacerlo: “La estrategia es ese núcleo que alimenta los procesos de innovación”.

¿Cómo creemos desde la innovación que las proyecciones futuras serán posibles?

El futuro es una construcción colectiva y humana. Nadie tiene certeza de él, pero definir esas variables o señales de cambio es fundamental. Son esos insumos los que nos permiten construir la narrativa de la organización, porque evalúan el presente, y proporcionan las herramientas para la construcción de ese futuro probable.

Miremos por ejemplo lo que pasa con la sobrepoblación en el turismo. Hay personas que están cansadas de lugares abarrotados en época de descanso. ¿Cómo le puedo decir a un CEO que el modelo de negocio, a futuro, puede que no sea rentable?

La cultura corporativa es sumamente importante al momento que se proponga un cambio. Por eso la narrativa de la organización es fundamental, para que aspectos culturales de la empresa puedan transitar fácilmente por cambios y transformaciones profundas.

En Buho ™ vemos la innovación y el futuro de 3 formas:

Gracias a la vigilancia estratégica tecnológica y comercial, vemos tendencias y proyecciones de los centros de investigación para anticiparnos y estar a la vanguardia. Así, podemos estar mucho más centrados en el cliente, todo el tiempo. Entendemos cómo están cambiando para detectar nuevas oportunidades desde job to be done y así darles más valor, todo desde los datos que recolectamos.

Todo esto nos permite hacer apuestas hacia el futuro y crear productos en donde vemos nuevas posibilidad, desde el mercado y la inspiración que nos proporcionan otras industrias. Queremos crear el futuro y creemos en su relevancia en el mediano plazo.

Retos del Customer engagement

¿Cómo centrarse en un usuario que todavía no existe?

En algún punto, tanto el usuario del futuro como el del presente, deben converger. Tal como dos suposiciones pueden llevar a un mismo desenlace.

Para entender cómo debemos abordar este planteamiento, se debe iniciar con la recolección de información alrededor de los puntos de dolor del cliente y de su negocio. Luego, se incorpora el Future Thinking a esos procesos y puntos de dolor. Así se obtienen indicios de la transformación que sufrirá cada uno en escenarios futuros.

Esta forma de cuestionar los procesos alienta la innovación de alto impacto.

Si yo tengo en cuenta el entorno y el avance tecnológico de la humanidad, no estoy haciendo Future Thinking para un mundo incierto sino que me anticipo a escenarios inciertos. También se mencionó el papel de los aspectos culturales y humanos y cómo estos cambian en el tiempo. Si los tenemos en cuenta, vemos que el futuro es una construcción conjunta y que la transformación de esos pain points es buena, porque cuando se miran a largo plazo, la estrategia se presenta con mayor grado de sostenibilidad.

¿Cómo una empresa debe implementar el Future Thinking?

Primero deben cuestionar cuáles son los factores que la pueden afectar a largo plazo; medioambiente, sistema de salud, cuidado del trabajador, industria, demografía… en fin, cualquier perspectiva y variable posible. Una vez se haya determinado este punto, se debe identificar cuales impactan al negocio, tanto en la generación de valor como en la relación con el cliente. Luego, lo más difícil: convertir esos hallazgos en estrategia, desde lo probable y el valor que le aporta a la empresa.

“Vivimos en un mundo que está en constante cambio, conectividad y entender todo esto obliga a todas las empresas a pensar en el futuro. El future Thinking debe ser interiorizado en la cultura y debe ser la piedra angular en la definición de la resolución de los problemas en la organización”.

Para Carolina, empresas como buho ™ no tienen ese problema porque son organizaciones que creen ciegamente en el cambio. “(…) y ese cambio cultural es el reto más difícil, así que ahí ya hay un 50% ganado”.

El impacto del Future Thinking en las organizaciones y ciudades del futuro

Partir de un futuro probable y la predicción del comportamiento de determinada industria en una coyuntura, supone un primer acercamiento a la compresión del impacto que tendrá ese evento de cara al futuro.

Este tipo de pensamiento sistemático ayuda al equipo de Disney a determinar qué pueden y qué no deben tomar en cuenta. Abstraer lo importante desde la gran cantidad de información disponible resulta vital para plantear las preguntas correctas. La importancia de los datos a tratar debe ser identificada desde el comienzo para así poder trabajar las variables adecuadas. Para Carolina, 5 variables son la solución al limitante que trae consigo el tiempo y la rápida transición de los escenarios a verdaderas estratégicas.

En Disney planean el futuro cada año, a 10 años. Es decir, cada año hay cambios en sus postulaciones. Pero para Carolina, este no es tiempo perdido, sino por el contrario, una ganancia que les ahorra el empezar desde cero. Esta mentalidad, lograda desde el Future Thinking, permite que se rompan paradigmas desde lo que ya se ha pensado; permite que surjan nuevas alternativas que tal vez no se habían contemplado el año anterior. Muchos de esos descubrimientos resultan de lo sistemático del análisis, pero solo serán útiles para la industria cuando son oportunos y relevantes.

Crisis como la del COVID-19 ejemplifican el por qué el Future Thinking y la lectura de los entornos de productividad y sus datos es importante dentro de las industrias y las estrategias que sus líderes construyen. Y más aún cuando les permite anticiparse a escenarios de crisis.

Y como el futuro es una construcción colectiva, lo que anticipe la industria se verá reflejado en la sociedad.

Un equipo visionario y multidisciplinar: de la incertidumbre a la claridad

El éxito de todo esto radica en los equipos multidisciplinarios. Su visión diversa y planteamientos desde diferentes esferas del conocimiento enriquecen el proceso de creación de escenarios. Aún así, debe existir una centralización de la operación que le permita a cualquier persona, sin importar su rol en la empresa, mirar al futuro estratégicamente. Por esto, los desarrolladores de estrategias deben saber orientar al equipo para que la expansión del conocimiento llegue a todas las áreas funcionales de la organización.

Los grandes líderes se hacen en los escenarios más inciertos. Es allí donde sus ideas revolucionan y transforman la incertidumbre en claridad. EL COVID-19 los está retando y de alguna manera extraña, también los está condicionando a pensar en un futuro más estratégico, menos incierto y en donde la pandemia quepa dentro de las posibilidades.

Por: Oscar Jaimes Navarro – Director de Comunicación Externa en buho

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