Representar una compañía en distintos mercados no consiste en replicar el mismo mensaje. Por eso, un DirCom regional debe entender las diferencias culturales, sociales y de negocio para decidir cuándo seguir una estrategia global y cuándo darle espacio a lo local.
Hay una frase en la etiqueta de una de las prendas del empresario Rigoberto Urán que de alguna manera resume un desafío que se da en la comunicación corporativa: “Whatever you don’t know, ask your mom. She knows everything” (Lo que no sepa mijito, pregúntele a su mamá, que ella seguro sabe). Una frase muy colombiana, muy Rigo, sí, pero capaz de llegar a muchas partes del mundo sin perder su esencia. Y quizás aquí hay una lección: lo global no funciona cuando pretende borrar lo local.
Todas las empresas necesitan comunicarse y cuidar su reputación. Algunas tienen equipos pequeños; otras, grandes oficinas de comunicaciones. Pero cuando se es parte de una multinacional o de una dirección de comunicaciones (DirCom) y se debe responder por aquellas que se gestionan para una región, la ecuación cambia. Ya no se trata solamente de contar lo que hace la empresa. Se trata de hacer convivir distintas realidades bajo una misma identidad. Por tanto, convivir con lo complejo es, probablemente, una de las habilidades más importantes de un DirCom regional.
Porque la tentación de cualquier organización es simplificar. Un mensaje para todos. Una estrategia para todos. Una respuesta para todos. Es eficiente, fácil de aprobar y, en apariencia, ordenada. Pero si algo me dejaron cuatro años como directora de comunicaciones para América Latina de una multinacional es que rara vez funciona así.
Un mismo mensaje puede ser relevante en Colombia, indiferente en Perú y completamente inoportuno en el mercado ecuatoriano. Una decisión tomada en la casa matriz puede tener todo el sentido desde una perspectiva global, pero necesitar una lectura distinta cuando llega a un país. Y una crisis que parece pequeña en un mercado, puede terminar afectando la percepción de toda la compañía. Ahí es donde un DirCom regional se parece más a un canciller que a un jefe tradicional de comunicaciones.
Ambos representan una identidad común en territorios distintos. Ambos tienen que defender una visión de origen sin desconocer las realidades del lugar donde están y, sobre todo, ambos saben que representar no es repetir instrucciones.
Un canciller no está para traducir literalmente lo que quiere su gobierno. Está para entender qué puede decirse, cómo debe decirse y qué consecuencias puede tener hacerlo. Un DirCom regional enfrenta algo parecido. Su trabajo no consiste en traducir una política corporativa a varios idiomas. Su rol reside también en traducir culturas, sensibilidades, prioridades de negocio, contextos.
A menudo, los KPI están para medir aquello que se hace, pero no lo que se evita. En este sentido, el seniority de un DirCom no debería medirse solamente por la cantidad de campañas que pone en marcha, sino también por las crisis que desactiva antes de que existan. Por las conversaciones difíciles que consigue tener a tiempo. Por su capacidad para mantener relaciones saludables entre la casa matriz, los mercados y los distintos stakeholders.
Un DirCom regional debe saber cuándo una estrategia global necesita disciplina y cuándo flexibilidad. Qué puede estandarizarse y qué debe construirse localmente. Dónde vale la pena invertir para mover la reputación y dónde hacerlo sería simplemente gastar. Un asunto complejo si se tiene en cuenta que las expectativas siempre son globales, pero los presupuestos locales.
Cambios políticos, coyunturas sociales, diferencias económicas y prioridades de negocio pueden modificar una conversación en cuestión de horas. Pretender que una planeación sobreviva intacta a todo eso no es estrategia. Es ingenuidad. La verdadera diplomacia corporativa está en lograr que una organización pueda ser una sola compañía sin tener que comportarse como si todos sus mercados fueran iguales.
Al final, comunicar en una multinacional no consiste en hacer que lo complejo parezca simple, sino entender qué parte de esa complejidad no se puede ignorar y encontrar la manera de trabajar con ella.
Porque una buena comunicación no siempre es la que consigue que todos escuchen el mismo mensaje. A veces es la que consigue que, aun escuchándolo de maneras diferentes, todos entiendan lo mismo.
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