Camarón que se duerme…

Esas épocas en las que los hijos éramos el “control remoto de los papás” pues solo existían el canal 1 y el A; y en los años en que los que tomaban las decisiones del hogar aprovechaban el café de la mañana para leer (en papel) El Tiempo o El Espectador parecen ya prehistoria, una vida muy lejana ya para los marketeros (probablemente, de la generación de los millennials para acá no entienden a qué me refiero).

En aquellos días, lograr el alcance de una marca era un tema de presupuesto: si querías que tu noticia se escuchara, debías tener el dinero suficiente para pautar en el noticiero de las 7 p. m. o en la primera página del diario más vendido de la región. Esa época de oro para los marketeros ha quedado atrás; en esa época era necesario enfocarse solo en el producto y el mensaje, el medio estaba dado… Sin embargo, esto quedó atrás y ahora el reto de los CMO se ha complejizado y con estos cambios muchas empresas están replanteando su rol, su relevancia y su permanencia en la estructura de la compañía.

En muchos casos, desde hace ya un tiempo, hemos visto que los roles de CMO (chief marketing officer) han sido reemplazados por CGO (chief growth officer) que buscan un cargo más integral que piense más en el crecimiento de la compañía que en el área de mercadeo.

Otras grandes empresas incluso están repartiendo el rol del CMO entre las áreas de operación, comercial y finanzas, que se están apropiando de esas responsabilidades.
Entre líneas, esto muestra que la práctica de mercadeo está perdiendo su rol estratégico.

Pero la pregunta es ¿por qué? Desde mi punto de vista, porque –como marketeros– hemos cometido varios errores:

• Premios por encima de posicionamientos: seguimos persiguiendo premios de creatividad más que campañas que realmente posicionen marcas e incrementen sus ventas.
• Arte vs. ciencia: seguimos pensando que el mercadeo es un arte, no una ciencia; por ende, nos quedamos más en la intuición que en la data.
• Falta de valentía: dado que nosotros mismos convencimos a la organización de que el mercadeo es un arte, que es un tema de “estómago”, abrimos la puerta a que “todos en la empresa saben de mercadeo”. Por ende, todos opinan y terminamos no dando crédito a lo que el consumidor piensa, sino a lo que un comité quiere oír.
• Falta de detalle: en muchos casos, el CMO tiene responsabilidades tan diversas que pierde de vista lo realmente importante. No nos enfocamos en entender la data de audiencias, segmentaciones y necesidades de nuestros clientes, y dejamos esta tarea en terceros sin cuestionar el fondo de los datos.
• Miedo a lo desconocido: dado el temor de perder sus cargos, muchos se cobijan con la manta de lo “seguro”, no exploran elementos como inteligencia artificial, machine learning o big data, y continúan haciendo lo que saben hacer, lo que en algún momento los llevó a este cargo; sin embargo, lo que te trajo hasta acá no te llevará hasta más allá, y en esta época de cambio, mucho menos.
• Lo que no se mide: en muchas inversiones, no hemos logrado evidenciar su retorno. Los financieros constantemente están preguntando cuál es el ROI (retorno sobre la inversión) de la plata que mercadeo gasta o invierte. La verdad es que nosotros mismos ponemos trabas y discursos para evadir esta responsabilidad y esto está cansando a las corporaciones.
• Ciclos muy largos: nos ha costado mucho actuar en las empresas de consumo, emprendimientos o empresas más pequeñas que rápidamente prueban el mercado. Normalmente, esta metodología del mínimo viable obedece a técnicas de actuación AGILE o ágiles, con las que vamos tomando y actuando sobre la marcha; tenemos procesos largos que terminan desgastando y aburriendo a la organización, mientras que el dinero invertido en promociones o descuentos logran resultados de corto plazo pero inmediatos.

En lo personal, creo que el concepto de entender al consumidor, ponerse en sus zapatos, identificar lo que necesita e identificar para dónde van sus gustos e intereses sigue siendo primordial dentro de una organización. Llamémoslo CMO, CGO o las siglas que quieran, pero las organizaciones deben tener responsables de la primera línea de mando en el sell out (que rote), en el producto de la tienda o en la góndola (más allá del precio o la promoción). Sin embargo, entiendo que lo que no genera resultados debe desaparecer. Por esto, creo que está en nosotros los marketeros asumir el lugar en la historia que nos corresponde, perder el miedo, no quedarnos dormidos como el camarón, porque nos lleva esta corriente que tiende a desaparecernos y, en ese caso, el consumidor y las compañías serán las que más pierden.

Artículo publicado en la edición #490 de los meses de febrero y marzo de 2024.

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