Por Juan Luis Isaza. Nos anuncian que ahora quien era la cabeza de tecnología pasa a ser la cabeza de mercadeo. De repente, el cliente lidera una estructura totalmente nueva con disciplinas que antes eran impensables en un departamento de mercadeo. Otras veces nos anuncian que el proyecto, que históricamente fue nuestro, ahora lo llevará el cliente con un equipo interno de tecnología. Y, quizás la más peligrosa: nos cuentan que una consultora será quien lleve el proyecto. La expresión de moda es transformación digital y, a veces, parece que la agencia de comunicaciones no necesariamente tiene un puesto en esa nueva mesa.
Mohanbir Sawhney, profesor de Kellogg, en Reimagining Marketing1, un artículo muy inspirador, resume los tres factores que transforman el rol del chief marketing officer: data, automatización y analítica. Así que lo primero que caracteriza al nuevo cliente es que sus decisiones comienzan a estar basadas principalmente en datos, no en opiniones.
En el día a día, el impacto es grande porque los clientes comienzan a tener otros esquemas de pensamiento y acción. La definición de los targets, por ejemplo, muestra una gran fisura. Mientras para muchas agencias el público objetivo sigue siendo una descripción demográfica o actitudinal sobre la cual crear las ideas, para el nuevo cliente, comienzan a ser las personas. Ellos hoy saben que es mucho más útil pensar nuestro target a partir de las interacciones digitales, en vez de preocuparnos de si son hombres o mujeres, jóvenes o adultos.
Ocurre algo similar con el concepto de insight. Para las agencias tradicionales, sigue siendo aquella chispa que inspira la creatividad, mientras para los nuevos clientes son las lecturas inteligentes que nacen de los datos y se respaldan en ellos. En el proceso, el sustento y su aplicación difieren profundamente.
Los nuevos clientes trazan el journey y trabajan para generar una experiencia superior en cada paso que lleva al objetivo comercial. Por eso, ya no hablan necesariamente de campañas. Los nuevos clientes –sobre todo aquellos con formación tecnológica– ven el mercadeo como una relación en la que la marca está activa de manera permanente. Gastar meses para crear, evaluar y pulir una campaña que saldrá al aire durante un par de semanas, se ve totalmente anacrónico para los clientes de hoy.
Por primera vez, el cambio llega vía el cliente y no vía la agencia. Somos una industria que se acostumbró a que la tecnología, las tendencias y las nuevas ideas venían de la agencia hacia el cliente. Hoy, el cliente es un verdadero experto en temas como user experience (UX), optimización, conversión, chatbots, e-commerce o modelos de atribución, mientras en la agencia hay gente que está “aprendiendo del tema”.
Hay dos luces al final del túnel que podrían mantener a las agencias de comunicación que no han logrado reinventarse con un lugar relevante en esa nueva mesa. El primero es reconvertir las capacidades estratégicas y creativas para pasar de mensajes que interrumpen a ideas que generan soluciones para los consumidores.
Por esto, la innovación (de productos, de servicios o de modelos de negocio) debería aparecer todo el año en las agencias y no únicamente durante las inscripciones a festivales. La segunda es aprovechar la capacidad de contar historias y generar contenidos que les sirvan a las marcas y que son valorados por los consumidores en cada punto de contacto.
Al integrar datos de analíticas de marca, industria, redes sociales, medios y –tras ganarnos el respeto del nuevo cliente– también resultados de ventas, seguramente podremos contar mejores historias de marca. El cliente también vive la presión de su propia transformación y tenemos la oportunidad de acompañarlo con soluciones en esas nuevas áreas que también son novedad para él. Hay que verlo con optimismo. Lo importante es moverse rápido y con decisión. De lo contrario, no alcanzaremos ni siquiera a tener una cita con el nuevo cliente.
